土光敏夫 清貧の経営者

 

 

 

 

 

 

 

 

 

「正しきものは強くあれ」

 (土光敏夫の母の言葉)

 

土光 敏夫(どこう としお)

生誕:1896年(明治29年)9月15日

死没:1988年(昭和63年)8月4日

 

昭和を代表する経営者。

 

石川島重工業・石川島播磨重工業 社長、東芝 社長・会長を歴任、母が創立させた橘学苑の校長も務める。日本経済団体連合会第4代会長に就任し、「ミスター合理化」として土光臨調でも辣腕を振るう。「メザシの土光さん」としても親しまれた。横浜市鶴見区の自宅から社長時代もバスと電車で通勤していたといわれる。91歳で没。

 

明治29年、岡山県にて誕生。母の登美は女子教育の必要性を感じ、昭和16年にほとんど独力で横浜市鶴見区に橘学苑を開校した程の女傑であった。校訓を「正しきものは強くあれ」とし、敏夫は母の気性を強く受け継いだ。

 

敏夫は東京高等工業学校(現・東京工業大学)機械科に入学。卒業後、東京石川島造船所(現・IHI)に入社。戦後まもない昭和21年に社長に就任した。この頃その猛烈な働きぶりから「土光タービン」とあだ名される。

 

昭和25年経営の危機に本社に復帰、社長に就任し再建に取り組む。土光は徹底した合理化で経営再建に成功する。

 

昭和40年、やはり経営難に陥っていた東京芝浦電気(東芝)の再建を依頼され、社長に就任。ここでも辣腕を振るい、翌年の昭和41年に再建に成功。

 

昭和49年、経団連第4代会長に就任。以後、2期6年にわたって財界総理として第一次石油ショック後の日本経済の安定化や企業の政治献金の改善などに尽力した。一方で日本経済の一層の自由化と国際化を図り、積極的に海外ミッションを組んで各国に渡航した。

 

昭和56年には鈴木善幸首相、中曽根康弘行政管理庁長官に請われて第二次臨時行政調査会長に就任。就任に当たっては、

1.首相は臨調答申を必ず実行するとの決意に基づき行政改革を断行すること。

2.増税によらない財政再建の実現。

3.各地方自治体を含む中央・地方を通じての行革推進

4.3K(コメ、国鉄、健康保険)赤字の解消、特殊法人の整理・民営化、官業の民業圧迫排除など民間活力を最大限に生かすこと。

 

の4箇条の申し入れを行い、実現を条件とした。

 

行政改革に執念を燃やして、昭和58年に行財政改革答申をまとめ、「増税なき財政再建」「三公社(国鉄・専売公社・電電公社)民営化」などの路線を打ち出し、行政改革の先頭に立った。謹厳実直な人柄と余人の追随を許さない抜群の行動力、そして質素な生活から、「ミスター合理化」「荒法師」「怒号敏夫」「行革の鬼」「メザシの土光さん」などの異名を奉られた。

 

普段の生活ぶりは感服させられるほど非常に質素であり、決して蓄財家でもなく生活費以外の残りの多額の収入は全て橘学苑に寄付されていた。 

 

■「メザシの土門さん」の名言

 

・「知恵を出せ、それが出来ぬ者は汗をかけ、それが出来ぬ者は去れ!」

 

・諸君にはこれから3倍働いてもらう。役員は10倍働け。俺はそれ以上に働く。

【覚書き:東芝社長に就任して事業再建に取り掛かったとき、社員に語った言葉】

 

・やりがい、働きがいは、やってみてはじめて出てくる。やりもしない、働きもしないで、どうしてそのような喜びが得られるだろうか。生きがいにしてもそうだ。精一杯生きる努力をして、はじめて生きる喜びを知るのだ。

 

・どんな人にも必ず一つぐらいは長所がある。上に立つものは、その長所を活用するのだ。長所をどんどん伸ばしていくと、短所はだんだん影をひそめてゆくものだ。このことを忘れてはならない。複数の人による共同作業のとき、もっとも重要なチームワークといわれるものも、各人の長所をうまく組み合わせることに他ならない。一人一人の長所が異質であればあるほど、チームワークの相乗効果は大きい。

 

・相互信頼を本物にするため、まず自分が他から信頼される人になる。信頼される人になるためには、どのような行動基準が求められるのか。この五カ条はわかりきったことかもしれない。しかしわかりきったことが、なかなか行えないのである。

一、相手の立場になって物を考える

一、約束をきちんと守る

一、言うことと行うことを一致させる

一、結果をこまめに連絡する

一、相手のミスを積極的にカバーする

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

■土光敏夫の行政改革

 

2008年、経営危機に陥ったビックスリーと言われる米自動車メーカーのトップ3人が、公的支援の是非を協議するためワシントン入りしました。販売急減に資金繰りの悪化で窮地に陥っているビッグ3に、公的支援の手を差し伸べるか否かの判断材料として、それぞれのトップを招いたのです。

 

シャーマン下院議員から質問がとびます。 

「今から私の質問に挙手で答えてください。」と 「今日ここに来るのに、公共交通機関を使った者はいますか?」 

誰も手を挙げない。当たり前である。自家用ジェットで来たのだから・・・。  

「では、自家用ジェットを置いて公共交通機関で帰る者は?」

 

「・・・」

 

ビッグ3は、90年代から不振にあえぎ、その度に公的援助をもとめてきました。「会社と魚は頭から腐る」との格言どおり、再建に1番必要なのは、トップの意識改革だったことを露呈した事例となりました

 

清貧の経営者・土光は、行政改革に執念を燃やして、昭和58年に行財政改革答申をまとめ、「増税なき財政再建」「三公社(国鉄・専売公社・電電公社)民営化」などの路線を打ち出し、行政改革の先頭に立ちました。

国鉄分割民営化は、中曽根康弘内閣が実施した政治改革の目玉であり。日本国有鉄道(国鉄)をJRとして6つの地域別の旅客鉄道会社と1つの貨物鉄道会社などに分割し民営化するものである。これらの会社は1987年4月1日に発足しています

 

土光は清貧の人として知られ、質素な暮らしぶりがテレビでも紹介されるほどで「メザシの土光さん」と国民からも親しまれる経営者でした。

自家用ジェットはもちろん、社用車の使用も控え、社長時代にも通勤はバスと電車を乗り継ぎ通っていたと伝えられます。

そんな土光だからこそ、国民からの反発もつよい行政改革を実現できたのかもしれません。

 

 

■史上最大の債務からの出発

 

土光が民営化を答申した往時の国鉄は、累積債務が37兆円。

利払いだけでも年1兆円を超えるなど資産を売却しても到底債務を解消できる額ではありませんでした。

 

国鉄時代は70年代に約50%もの運賃値上げを実施し、その後もほぼ毎年運賃値上げを繰り返した。しかし、民営化後、本州会社は基本制度としての運賃値上げを行っていない。

 

末期には、国が多額の補助金(1985年で6000億円)を投入しても、なお1兆円を超える赤字を計上していたものがが、現在JR7社で2005年度には約5000億円の経常黒字となり、国及び地方自治体に対し、法人税等として約2400億円(2005年度)を納める孝行息子に成長しました。

   

また社員の意識改革もすすみ、高圧的な駅員さんの姿をみることも減り、公共交通での労働争議も激減しました。結果としてストでの国民生活への悪影響をほぼ皆無にすることには成功しています。

   

巨額債務のその後 

国鉄分割民営化の時点で、累積赤字は37兆1,000億円に達していた。このうち、25兆5,000億円を日本国有鉄道清算事業団が返済し、残る11兆6,000億円を、JR東日本、JR東海、JR西日本、JR貨物、新幹線鉄道保有機構(1991年解散)が返済することになった。経営難の予想されたJR北海道、JR四国、JR九州は、返済を免除されています。

 

民営化により市場原理を活用したことにより、本業での収益は好転した。また、JRにとっては返済可能な程度に負担額が抑えられたこともあって、返済は順調に進みました。

 

わずか10年の間に国民のお荷物であった「国鉄」が、税収を収めるほどの孝行息子に変身することを誰が予想できたでしょうか?

魚と組織は頭から腐る。土光という類まれなリーダーは、腐った組織を生き返らせ、日本経済をけん引する立役者に仕上げました

 

「正しきものは強くあれ」に代表される土光敏夫の生き様は、「正しさ」と、 そんな 正しさを実現させる「強さ」を感じさせます^^

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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■著者 幡谷哲太郎(はたやてつたろう)氏 経歴

茨城県水戸市生まれ。日本青年会議所「徳溢れる心醸成会議」に所属中に家訓づくりを始める。

家訓づくりを広める活動を「家訓ニスト」と命名し、全国160カ所以上、7,000人の受講者に対し、家訓づくりのセミナーを開催。セミナー後に、「家訓を作り、家族での唱和を実践した」という家庭の100%が、「家族に変化があった」と回答するなど、大きな変化を与えている。

セミナー開催数、受講者数、WEBアクセス数、いずれも日本一の実績(協会調べ)を誇り、自他ともに認める家訓づくりのスペシャリスト。現在は、明るい豊かな社会の実現のため、家訓ニスト協会(仮)を立ち上げ、ノーベル平和賞受賞をめざし活動を広げている。